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_小题大做“管好”危机

2017-11-22 22:53

“什么可能摧毁你的产业?”

“像通讯天线般的路由器行业是朝阳产业,不可替代。”

“什么产品仍然保留天线的功能,但已经没有天线?”

“嗯?汽车!玻璃上的镀膜技术替代了天线!”

“你的行业能否被替代?”

“啊呀,完全可能!”

这不是脑筋急转弯的游戏,而是我在南方调研时与一位高管的对话。

危机的端倪永远只是弱信号。等到见形成态的阶段,危机已经很难管理。所以,危机管理需要从断断续续的弱信号开始,企业高管得有“小题大做”的能力中移动现在肯定最有体会微信之“危”给它带来的,应该是切肤之痛。

危机有灭绝成本

有“绿大地”在先,万福生科的保荐代表怎能不知道造假的风险?但又怎能料到遭遇了不可管控的不确定性,以至于丧失从业资格?

不是我们知道的,而是我们以为知道的带来了灭顶之灾。

美国前国防部长拉菲尔德将事情分几类:知道的,不知道的,知道不知道的,不知道不知道的(the unknown unknown)。“不知道不知道的”可能摧毁一切。

作为变态现象的危机有灭绝成本,这就是它与常态管理最大的区别。

对危机的灭绝成本,我们无法以买保险的方式来“上保险”。管理它一定要从萌芽状态抓起。小题往往是系统溃散的引信,必须认真对待。

美国人最喜欢小题大做。海军陆战队员给总统撑把伞挡雨,就有人威胁要告总统违宪;税务局区别对待共和党的政治团体,总统连续开除三名最高税务官,还是难以平息“弹劾”的声音;堕胎、平权、同性婚姻,一些普通人特立独行的行为能够引发全国性的电视讨论。看看,这些“小问题”涉及到立国之本的大题材。

微冲突,动平衡。在对小问题“上纲上线”的讨论过程中,组织能够学会防患于未然。

工业明胶制“毒胶囊”动摇整个医药产业,这是原本能够树威立信的题材,却判决了几个当事人就草草收场。殊不知人们对胶囊的恐惧已经化入肺腑;就事论事,中国主要大厂的奶制品已经达标。但消费者还是忍辱负重,从香港带货,甚至走私。

能够表达的一定是片面的;看到的已经发生,无可救药。不理解灭绝成本,没有小题大做的能力,我们错过了最佳时态。

转机隐于“堂下之阴”

小题大做还体现在“审堂下之阴,知日月之行,阴阳之变”。长期以来,中国航空公司与乘客之间的矛盾有目共睹,颇具地方特色。不遵守安全须知行为的乘客,往往就在公务舱,起飞讲电话,降落坐躺椅。

航空公司私下里感慨于乘客文化。参加我的课程的航空高管觉得无能为力。当我投影显示最近几次紧急降落的逃生图片时,他们却不能马上指出最严重的飞行安全问题:乘客带着大包、小包行李滑下逃生梯。放过这些案例,改变乘客行为的好机会也飞掉了。飞行安全要从“差一点就酿成大祸”的事说起,从别家的安全灾祸开始敲打。

小溪长流成大河。小题大做久了,文化自然成。类似的机会,因为不会小题大做,回眸作别方后悔。

抗非典过程中,医务人员的天使表现本该成为扭转人们对医院成见的好话题,卫生部门没有顺势而为;电梯系列出事也创造厘清市场认知的机会,可以树立“制造、维修、使用一体”的系统质量理念。就像打印机的模式是卖耗材一样,维修和零件本是优势利润的来源,奥的斯浪费了自己的“耗材”模式。

把握转机需要“升三级想问题,降三级做事情”。

“升想”才有宏观眼光,看到潜在的新秩序;“降做”方可以拿捏执行过程中的精细和繁琐的分寸。

孟加拉国纺织大楼的倒塌引起全世界的新闻关注,唯有中国的纺织界没有大声音。企业不断完善的用工制度和工作环境、生产成本、国际企业外迁东南亚,这三者之间的怪圈循环必须打破,中国纺织企业才能可持续发展。

实际上,没有比类似的悲惨新闻更能启动西方消费者的反思,帮助遏制外迁的潮流了。但它需要有小题大做的能力。需要在执行层面寻找好的公益组织,通过联盟发声,传递“中国公平制造”的秩序信号。

“有道之士,贵以近知远,以今知古,以所见知所不见”。吕不韦的智慧仍有当代意义。

小题是“菩提”

破“题”之后,“小题大做”同样能运用在常态的竞争策略中。GE的杰克·韦尔奇和苹果的乔布斯都是个中高手。尽管讨论他们管理方法的书籍汗牛充栋,其中的核心秘诀仍保守至今。

在其任上,每年第四季度,为了年终“英雄会”,韦尔奇都要制作一批桌面大小的支票,奖励那些在微小活动中体现公司策略精髓的生动行为。以此种小题材大动作,他让无形的策略意向在全公司余音缭绕,绕梁三季。成败非由细节决定,细节相互串联的过程演绎出策略的魅力。

“你必须通过顽强的努力,才知道如何简洁”,乔布斯生前反复告诫同仁,简洁不是单薄,不是灵机一动。简洁是一种“策略种子”的属性。把“界面简洁”进行到底,我们就看到iPhone的生命序列。找不到新的种子,无法嫁接,苹果花也开始枯萎了。苹果的危机不在于没有资源大做特做,而在于没找到有生命力的小种子。

策略的“小题”不是问题,是“菩提”,企业生命的种子。像曼陀罗中间的“法种”一样,可以层层叠叠、依次绽放。

认识到策略的核心课题,大做特做,演绎成声色俱全的核心竞争力,在这方面,玫琳凯(Mary Kay)创造了一个经典案例。“把一美元放在看似价值十块钱的精美盒子中,在递给获奖员工的时候,轻轻拍抚他们的后背,传递你对他们的欣赏和感谢,”创始人玫琳凯(Mary Kay)说,“这比一百美元的奖金更有激励效果”。

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发布时间:2017-11-22 22:53

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